没有企业定位，就没有品牌

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现象：  从会做工厂转型到做品牌

近期，华景咨询拜访了某家用美容电器生产企业。

该企业成立于2004年，最开始做负离子和能量首饰等产品。08年开始做美容电器产品，包括洗脸的，按摩的，美容棒，还有面罩和电动牙刷等。目前的主要经营模式是做OEM/ODM，贴牌加工，但是专利都是企业自己申请的。销售模式上主要走B端的批发定制，主要是线下渠道。线上有阿里巴巴店铺，但是只做展示用。C端零售，之前一直没做。总的来说，该企业在代工加工方面做的还不错，每年营收不低。近一两年，因为看到美容电器行业的发展趋势比较好，国家政策也比较支持，而且行业每年的增长比较快，加之对自己的生产加工能力比较有信心，老板决定从单纯做代工加工转型到做自己的品牌，从单纯的B端批发延伸到C端零售。

目前，该企业成立了一个独立的子公司来运作自有品牌，并且专门聘请了一个品牌运营总监。前期进行了一些品牌策划，有个雏形了，运营也有一段时间了，但是效果不是太好。据了解，内部关于品牌运营的主要冲突在于品牌总监和老板关于产品的定位意见不一致。品牌总监坚持要摈弃现有的产品，重新设计开模，重点做高端产品。但是老板认为要重新开模，重新招人，投入过大，希望以现有产品先铺开渠道，再进行产品升级。

一个企业会做工厂了，具备了一定的财务基础，产能也具备了，上上下下也把行业摸清楚了。然后准备自己做一个品牌，想做大，要从创业期向成长期转型，这是代工加工行业很普遍的现象。这个转型时期是很关键的，往往也是奇迹创造的时候。但是，往往也是因为很多企业的管理者在企业本身的定位还不是很清晰的情况就开始在做品牌的动机驱动下，不断试错，导致沉没成本累积，最后危害到了企业的发展。

 

 

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问题：企业定位不清晰，不断试错，沉没成本累积，危害企业发展

诚如案例所展示的情况，初看起来，老板跟品牌总监在产品/品牌定位上意见不一致，这是一个单纯的品牌运营问题。实际上，依据我们华景咨询多年的研究积累，我们认为，这是发展战略管理里很典型的问题。在企业定位不清晰的情况下，产品的分级/分类没定义好，目标消费者没找好，目标渠道没找好，用什么模式也没想好，就开始运营品牌，在市场上不断试错。结果，内部关于产品/品牌定位的争论不断，外部则出现产品滞销，试错成本不断累积，最终严重危害到企业的发展。而老板/管理者最终还认为这只是一个品牌运营问题，并没有意识到这是一个关于企业定位的发展战略问题。绝大部分企业，尤其是创业企业，也包括一些大型企业里的创新业务一般都过不了这关。

 

 

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分析：  从五个利益相关要素入手挖掘企业定位不清晰的根源

那么，企业定位不清晰的原因何在呢？我们从品牌沟通与协同交互创新机制的五个利益相关要素入手来挖掘企业定位不清晰的根源。

l  空间网络方面，不清楚谁扮演着什么角色。

l  行业方面，不清楚企业的行业责任和角色，不知道该扮演领导者、追随者还是创新者，不知道如何获得同行的尊敬；

l  客户方面，没有经营好客户的决策链、使用链和监督链，不知道如何在购买链条上获得客户的认可；

l  社会方面，没有经营好资本、人才市场，没有在技术上整合好创新链，不知道如何参与社会主题建设，不知道如何获得相关市场的推崇；

l  员工方面，不清楚如何进行文化推广和行为影响。

 

 

 

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建议：  从发展战略五要素入手来明确企业定位

最后，如何明确企业定位呢？我们建议从发展战略的五要素来入手。

 

使命愿景和核心价值观

PART/01

企业首先必须明确自身的使命愿景和核心价值观，这是企业定位的核心。然后在使命愿景和核心价值观明确的基础上再来进行品牌的定位和运营。可以说，企业的使命愿景和核心价值观是品牌的灵魂，而品牌是企业使命愿景和核心价值观的具体载体。必须要想清楚为什么，要成为什么，明确自身的价值诉求，不能在单纯的赚钱想法驱动下就盲目进入一个行业或者进行经营转型。

 

市场和产品

PART/02

对所经营的产品要有清晰的分级/分类管理，明确每类产品的目标市场和目标客户，然后采取相应的销售渠道和模式，不能在市场和产品上盲目试错。

1.明确产品的分级/分类

消费性产品，一般可以分成三个级别，C（onsumer）级（普通消费者级）,B（Business）级（商业级）和P(Profession)级（专业级）。以美容电器为例子，C（consumer）级，就是普通消费者日常购买的价格比较低的产品，定价可能在两三百，毛利偏低。B（Business）级，是经销商喜欢卖的产品，定价可能在五六百，毛利较高。P(Profession)级，是美容店的那些师傅用的级别，定价在几千，毛利非常高。

2.明确目标市场和目标客户

知道自己的市场在哪里，每一级的产品都是给谁用的，每一级产品要满足的需求。C（consumer）级，是给普通消费者用的，他们要求的是能满足基本的日常使用要求，价格还要比较实惠。B（Business）级的，是批发给经销商的，他们要求的是市场上比较受欢迎的潮流品，价格上还要能给他们留出足够的毛利空间。P(Profession)级，是给专业人事使用的，他们要求是能满足专业使用要求，质量要求高，价格是其次。

3.找准销售渠道和模式

在产品分级明确，目标客户/市场清晰的情况下，找准销售渠道和模式。在这个美容电器的案例里，我们需要明白到，美容店的美容师绝不会去淘宝店淘，他们用的就那几个牌子，因为他们考试资格证书的时候用的就是那几个牌子。那么，这种情况下，品牌厂家就可以考虑将自己的产品先赠给劳动局考试用，慢慢地成为了一个专业标准，让那些准专业用户对自己的产品有个提前的感知。这样就可以为后续进入专业市场奠定一个比较坚实的用户基础。

 

成长路径

PART/03

在使命愿景和核心价值观的指引下，基于明确的目标市场和客户以及销售渠道和模式，规划成长路径。

还是这个美容电器生产企业为例子，我们建议是，可以先做C（consumer）级，再做B（Business）级的，最后突破高端的P(Profession)级。通过产品的几级跳，一步一步将品牌做起来，将企业做大。

 

竞争态势

PART/04

清晰地知道企业所处行业的竞争态势和未来的发展趋势，明确企业的行业责任和角色。

在美容电器行业，据案例企业介绍，08年那时候还没几家做这些美容产品，只有四五家。13年开始，韩国有款美容刷销售火爆，吸引了很多厂家进入这个行业。在行业竞争如此激烈的情况下，企业必须更加清楚地知道自己该扮演领导者、追随者还是创新者。

 

协同效应

PART/05

必须明确如何与客户、供方、员工和股东，甚至包括竞争者发挥协同效应。如何获得行业尊敬？如何获得客户认可？如何获得社会推崇？如何协同员工行为？