企业领导要学会给下属留个“缺口”

一位著名的企业家在台上做演讲，演讲结束后，有人问他：“你在事业上取得了巨大的成功，请问，对你来说， 最重要的是什么？”

企业家没有直接回答，而是拿起粉笔，在黑板上画了一个圈，不过那个圈没有画圆满，留下一个缺口。他反问 道：“这是什么？” “零” “圈” “未完成的事业”“成功”……台下的听众纷纷表达自己的见解。

企业家对这些回答未置可否，他指着黑板上的圈说：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取 得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像这个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”

领导者给下属留个缺口，并不说领导者能力不强，实际上，这是一种管理智慧，是一种更髙层次上带有全局性的 圆满。这就像是打篮球，领导者要成为助攻者，即把球运到前场，在最合适的时候把球传给下属，让下属投篮得分，让下 属成为终结者，这会让下属信心倍增，这是授权的意义之所在。

关于给下属留个缺口，松下幸之助有自己的体会。创业初期，他也曽经凡事亲力亲为，当企业有了数百名员工 时，有人建议松下放权，把有些没有完成的事情交给下属(即把没有画满的圆交给下属画满)。起初，松下对此不太认同， 但随着企业的发展，他逐渐意识到“留个缺口给下属”的童要性。

松下幸之助说：“最高领导者是应该身先士卒，冲锋陷阵好呢？还是应该居中策划，指挥众人？我想，这是个值 得讨论的问題。在某些情况下，主帅身临阵前，确实有其必要。然而，一般而言，派遣部将在外担当军事行动，似乎比较 合理。如此可使主将不必亲受生死的压力，而能冷静下判断、做决策，以指挥众人，使事情更顺利地进行。”

现代企业中，很多领导者不懂得给下属留个缺口，他们虽然事必躬亲，把自己累得要死，但是却算不上一个好领 导。

说到这里，我们不得不提起三国时期的诸葛亮，他是一个政治家、军事家、思想家，他有伟大的谋略和智慧。他为蜀国实现三足鼎立运筹帷幄，鞠躬尽痒。可惜他不懂得给部属留个缺口，没有让部属充分发挥自己才智，没有让下属得 到充分锻炼。当他操劳而死的时候，整个蜀国后继无人，最后蜀国灭亡了。

蜀国灭亡的原因固然很多，但孔明不懂得留个缺口给别人，是一个不可否认的重要原因。因为他在世的时候，没 有让下属学会把缺口填补圆满，事事都由自己圆满解决，结果当他不在时，蜀国上下都不会填补圆满。

有位管理大师曽经说过，如今有一个很昔遍的现象，即一家公司的老总往往只有本科学历，甚至有的老总没有上 过大学，但是他却能带领具有硕士、博士学历的员工。为什么呢？因为一个优秀的管理者并不是一个研发专家，不需要太 强的专业技能，只要懂得一般的知识，懂得让专业技能高起的下属去做未完成的事情就够了。调动他人的潜能，就能保证 企业髙效运转。

有家公司组织了一次总经理竞选活动，竞选到最后，只剩下两位候选人。大家要求他们分别登台演讲，表达一下 决心。候选人A先生在台上滔滔不绝地发表激情演说，候选人B先生在观众席上表现得十分安然，他面带微笑地听着A先生 的精彩演讲。

当A先生讲完后，B先生第一个报以热烈掌声。而且他走上讲台，号召现场观众为A先生的演讲鼓掌。之后他开始 发表讲话，不过遗憾的是，大家并没有听到他慷慨激昂的措辞，他只说了一句：“我为我们公司有A先生这样的优秀人才 而自豪。”此话一出，全场顿时鸦雀无声。但很快，掌声雷动。结果B先生被任命为总经理。

领导需要怎样的素质呢？他不需要专业技能，但需要沟通技巧，不需要多高的智商，但需要较高的情商，要懂得 为人处世，懂得放权，懂得调动员工的和极性。B先生的那句话证明了他有宽广的胸怀，信任下属，懂得放权，这就是他 当选为总经理的原因。

管理是一门艺术，成功的管理在于调动下属的积极性，并将下属凝聚在自己周围，而“留个缺口给下属”正是调 动员工和极性的好办法，它能激励下属在自己的岗位上兢兢业业，不断地学习，不断地提升，不断地创新。留个缺口给下 属，让下属成为终结者，能让下属感到自己的价值◊因此，一个高明的总经理不会事必躬亲，把事情做得面面倶到，而是 懂得给下属留下表现的机会，让下属去获得荣誉和成就。

写给总经理的话

留个缺口给下属，实际上是把享受功劳和荣誉的机会给了下属，这既有助于调动下属的和极性，更有利于激发下 属的潜能，还是对下属的一种帮助；留个缺口给下属，对领导者来说，是一种缓解压力的好办法，是爰护自己的表现。因 此，从某种意义上说，留个缺口给下属是一种智慧的双赢法则。