95%以上的管理者，其实“小学还没毕业”

高质量的基础管理非常重要，而且难以复制，需要艰苦而长期的修炼。但大多数管理者都想“压缩学时”，奢望小学还没毕业就能拿到大学文凭。

长期来看，企业的基础管理质量与业绩呈显著相关关系。数据显示，基础管理质量更高的企业盈利能力更强、增长更快、长期生存几率更高。相比管理质量排名最末10%的企业，排名最高10%的企业利润多出1500万美元、年增长速度高25%、生产效率高75%；此外研发投入和专利数量均为前者的10倍。事实表明：严格的基础管理并未影响创新。这些企业更能吸引优秀人才，且员工福利状况更好。

 

 

然而，以下四大阻碍，让企业的基础管理水平难以提升：

 

一、错误的认知

 

我们的研究显示，相当多管理者无法客观判断所在企业运行状况的好坏。（这种认知偏差普遍存在，例如在一项研究中，70%的学生、80%的驾驶员、90%的大学教师都认为自己“能力高于平均水平”。）

 

每次调查之后，我们都会请管理者按1到10分，对本企业管理水平打分。大多数管理者对所在企业管理质量的看法都非常乐观，自评的中位数是7分。但我们发现，企业对自身管理质量的认知，与实际情况不存在任何相关性，表明自我认知严重脱离现实。

 

这种严重错位很成问题：最需要改进工作方法的管理者不主动寻求改变，反而以为自己做得不错。

 

二、公司治理结构的缺陷

 

在有些企业里，管理者或许已充分意识到了提升管理水平的必要性，但为了个人利益对此视而不见，这种情况在家族企业尤为普遍。当然，其他企业也难以幸免。

 

为什么家族企业采纳先进管理流程的意愿如此低？我们的研究结论是管理质量提升可能导致家族成员个人利益严重受损。采用新管理模式可能要求企业聘请外部人才，或将领导权委托给家族外部人士。

 

担任高管的家族成员、尤其是企业所有者应认识到，建立新的管理能力并不必然导致失去控制权。他们在企业中扮演的角色可能有所变化，但责任不一定减少。

 

三、管理技能的不足

 

企业不断变革转型所需要的管理能力，现有人员可能尚不具备，这在新兴经济体（如中国）较为常见。我们的数据显示，员工受教育程度更高的企业，平均管理质量得分明显较高。企业所在位置邻近名牌大学和商学院，管理质量得分也通常较高；如果附近有高管教育资源，企业似乎更易取得良好业绩。虽然某种程度上，企业的能力水平受所处环境影响，但管理者如果认识到提升员工基本技能的重要性并提供内部高质量的培养/培训，将发挥至关重要作用。

 

四、组织文化与团队关系

 

有时，尽管企业高层正确认识到变革的必要性、愿意做出改变且具备所需能力，但推行核心管理实践仍很困难。

 

很多情况下，组织整体拒绝改变。20世纪80年代到90年代，通用汽车推行丰田生产方式遭遇了很大困难。尽管竞争形势日渐严峻，通用汽车仍然难以成功推行丰田高效的管理模式，主要是因为供应商和工人的反对。员工认为，新管理模式带来的效率提升将直接导致裁员，并增大工作压力。由于这种不信任，管理层很难说服员工接受新管理模式所需的工作安排，如团队划分、协作方式等。

 

管理实践通常有赖于组织成员的复杂共识。如果难以形成共识，最有能力、意愿最良好的管理者也无法推动变革；而一旦共识形成，企业将获得竞争者很难复制的优势。

 

但我们发现，管理者手中其实就有更有效的工具：现身说法。我们在研究到的成功案例，很多都是由企业最高领导者推动——通过不断出面沟通、强调，显示变革的重要性。“走动式”管理很有意义，可显著提高变革的成功几率。

 

基业长青编者按：很多中国企业，都会犯下急功近利的毛病，马步还没有蹲好，就想练就一指禅。我们发现，大部分企业高层的重心都在战略探索、市场拼杀或产品&技术突破上，却忽略了最最基本的管理问题：对人的有效管理——选拔/培养/激励机制的建设；对事的有效管理——公司治理/业务流程与组织架构/核心制度的建设。

 

让高层们放弃强化内部管理的理由看似非常合理。从短期效益看，基础管理带来的效率提升和风险降低远不如技术或市场革新带来的收益大。但从长期价值看，基础管理（包括企业文化和管理机制）才是企业持续发展的决定性因素。正如任正非所说：什么东西都是可以买来的，唯有管理是买不来的。未来的竞争是管理的竞争，我们要在管理上与竞争对手拉开差距。