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关明生:管理是正确的做事,领导是做正确的事

时间:2018-01-22 10:08来源:http://pku666.com/ 点击:



领导是指明方向、从变幻中找出机会、居安思危,有实力去为企业想将来;管理则是分配工作任务、管理分工等。企业发展过程中,这二种管理角色都不可或缺,要么兼于一身,要么有所侧重、配合协作。
今天与大家分享在一个企业生命发展中,正确的做事,与做正确的事之间的差异,前者是个管理职责,后者是领导职责。
 
一、领袖与职业经理人
 
很多当老板的,往往花费精力在管理上,成为职业管理人,完全疏忽了企业在领袖方面上的要求。且看图表:
                              
                                  
纵轴代表领袖才能,横轴代表管理者能力。领袖力愈高,管理力同样顶尖的,位置在A,即为最好的领导者,拥有此等领导层的企业最强。
 
一般领导者,管理力强,可惜领袖才能少,多逗留在位置B。
 
这些企业业绩久久不前,很多中小企业正犯了此大错。太多人把领袖与管理混淆。
 
领袖是指明方向、从变幻中找出机会、居安思危,有实力去为企业想将来的;管理则是分配工作任务、管理分工等。
 
我在阿里巴巴电子商务网站工作时,首席执行官马云是领袖,我是首席营运官,亦是管理者。我们各有所长,他擅领导,我长于管理,两人分工,马云就是阿里爸爸,我是阿里妈妈。现在很多企业只有妈妈,没有爸爸。
 
举个具体例子。
 
有个老板,清晨早点不吃,冲出门就找生意,与销售部同事一起见客,争取产品订单。中午找到订单以后,又跑到产品部好好吩咐,要员工控制成本、注意物料来源等。下午找会计部同事查数核对,然后又跑去巡厂监工。
 
这个老板,就是妈妈,不是爸爸。他是出色的管理者,却绝非优秀的领袖。
 
目前,中国不少中小企业的老板正是这样的人在操办,每天操操劳劳,凡事亲力亲为、最后苦了自己,却未能领导员工。
 
 
 
不用说,当领袖是非常困难的。我在美国电器公司工作时,得出下表所列之见解——领袖是矛盾的。
 
 
作为领袖,一方面要有所控制,一方面亦要有自主。控制的特征是可预见的,固定、公平和均匀的;而自主则是富创造性的、灵活、个人、包罗万象,需要授权的。
 
二、如何提升团队战斗力?
 
假设你自己的战斗力是100,而你同时拥有10名部下,他们每一位的战斗力是10,那么总括来的部队战斗力是多少?
 
有人问,总数不是200吗?若你的答案是如此,那你便只是个出色主将。
 
而更出色的主将会先把那10名部下战斗力提升,起码到达跟自己一样的水平,或超越自己,即每人战斗力超过100,那么整队人加上主将将提升至超越1100。
 
 
一般企业里面领袖的战斗力可能非常强,而员工却力有不逮,但他们不花时间把员工战斗力提高,反而自己单打独斗,最后落得战死沙场,而其他员工的战斗力依然维持在极低水平,没有进步。这种个人英雄并不适合大型企业。
 
大规模的企业主管必须保留实力,留到必要时才自己出击。而领袖理应集中火力,主要工作是放在提升员工战斗力量上的。
 
另外,列明企业规则/制度亦是办法之一,企业要指出不可犯的天条,表明要咨询领袖高层后才可以决定的事,例如,不可改变企业的股权、不可随意辞退管理高层、需要定时提交财务报告等,确保管理层不会越权。
 
三、从个人打天下,到向别人拿结果
 
埋头苦干难突破。一般打工的,都停留在金字塔的最底层,经常埋头埋脑干,企业中最多就是这种人。
 
这些员工需要一定的专业知识才能稳守岗位,譬如说销售员、编辑工程师、会计师等。这些人中间,有的渐渐升上更高职位,坐上金字塔的中层,成为企业中部门小主管。于是,他们开始“通过别人拿结果”。
 
 
所谓“通过别人拿结果”,就是计划和执行。部门小主管应该有培训和发展人才的计划,然后透过授权执行管理。懂得透过别人得到结果,就避免浪费时间与精力自己上阵,把心思放在往金字塔最高层次推进的道路上。
 
个人金字塔最高层次的,是影响力,亦即商业影响力。要让企业上下所有人争着为你效劳,这样的老板魅力,才是永恒。
 
阿里巴巴电子商务网站有一个顶级销售员,他是另一个例子。他过去数年,每年都是全企业头三位顶级销售员之一,而销售额更翻了几番,以数倍计增长。他跟我谈及怎样可以更成功。
 
作为出色的销售员,他非常乐意亲力亲为,当业务蒸蒸日上时,公司替他聘请助手帮忙。一方面,他自己依然四处接见客户,一方面,他吩咐助手替他安排约会时间表。后来,他的生意愈做愈好,买了一辆车,由助手当司机,到中小企业洽谈生意时,自然给客户一个良好印象。到目前为止,他仍停留在自己做的那个层次。
 
当谈到如何可以更上层楼时,我建议他多聘用几名助手,并开始培训他们,授权他们去接见客户。
 
安排可以是这样的:先由助手接触客户,介绍产品,由他们筛选有诚意的潜在客户,并定时发短讯问候及跟进,做一般性的市场推广工作。到时机成熟,再由自己作最后冲刺,成功机会自然大,一般都能把订单接到。
 
四、金字塔理论
 
 
今天,目标(Vision)、使命(Mission)与价值观(Values)成为了影响企业发展的三个重要方面,即“道”。
 
对于一个企业,订立长远目标眼光要放眼50年,甚至上百年。
 
一个企业的目标,不能只着眼一个“钱”字。单单为赚钱的员工,可以为你带来财富,但这种人欠归属,留不住。
 
相反,一个有“道”的企业,既可以保住有远见的员工,还可以持续地为你卖命。
 
金字塔中层的“谋”,即策略,而行动或商务计划就是企业短期的计策,即“断”,这关乎到企业整体的生存与发展。
 
最基础的“人”,则指培训与发展,没有培训,人才就没进步。
 
除此之外,企业要有“信”,这要靠预算检查、业绩评估及奖惩制度来维系。
 
五、效力与效率
 
为达到某件任务而组织起来,是为“阵”。
 
 
作为正规军,要有组织,有战略。游击队起义,变化多、调配快,自有其优点。大企业的正规军,若僵化则在战场中必死无疑。组织起来以后,大企业员工仍应保持变阵的灵活,以便应付不同的战场。
 
阿里巴巴电子商务网站曾在2001年作出极大地变阵,才得以在科技网热潮过后依然屹立不倒。
 
当时,面对企业开支不断,我们决定把分布在欧洲、韩国、中国香港的资源重新调配,把基地重新巩固在中国的杭州。由于我们紧贴形势,变阵有方,虽然过程中经历很多挣扎,但最后还是熬了过来。
 
 
对于中小型企业来说,要把20%的明星员工区分出来,把中坚的70%员工予以保留,而把表现最差的10%予以淘汰。
 
这看起来残酷,实际上却可把企业资源集中起来照顾精英,而最后,生产力也会得到相应提高。
 
根据Peter Drucker的理论,企业有两种截然不同的方法:
 
❶效率,是以分等级(Hierarchical)、以管理(Managing)为主的;
 
❷效力,是以影响力(Influence)和引导(Leading)为主的。
 
所谓效率,它的结构是绝对的,即是说,管理是依据程式,拥有不可违背的原则。以工厂为例,每个员工坚守岗位,一个步骤一个步骤地接力下去,把工序完成,这就是以效率为原则的管理法。
 
要注意的是,这个程式不可违背。美国的企业大多以效率为管理原则。
 
我在美国电气公司工作时,曾被派驻美国总部在工作当地的一家家具店买家具,当时有两年免息分期优惠,店员说付款手续是先要顾客证明身份。
 
我将福利证(Social securitycard)取出,他说不行,我把国际驾驶执照取出,对方又说要美国的才生效,加上当时的公司未发给我员工证,信用卡又不是该店的联网成员,我们纠缠了近一小时,最后还是以现金一次付款了事。
 
由此可知,美国的企业不少以效率为管理原则,一切程式不得违背,因为这样确保了执行自动动作带来的标准结果。
 
所谓效力,效力的结构是随机应变,管理者只为员工提供支援。
 
比方说,市场部要构思产品口号,或者设计商徽,这个工作是没有标准答案的,可能设计出十个作品,但可能领导一个也看不上,但又可能设计者灵机一动,只交了一个产品,领导随即看上了也说不定。
 
因此,结果是80/20,即并非每件事都做,但一定是“做正确的事”。
 
 
这就是效率与效力之异。诸君必问:两种法,应用哪种?答案是都要。不是二选一,而是都要。其中如何选取,全赖领袖之决策与判断。
 
以秩序为主,平庸的人就可以获得可预计的结果,不过,风险是由于程式大于一切,员工必须程式办事,这里切忌把不平凡的人放在此等岗位上。
 
而效力则以活力为主要特征,可释放创造力,不过由于投资大,获益欠保障,就好像以千万金额投资的研究部及开发部,往往因小事未能配合而毁了好事,风险是大业毁于小事。应用何策,就得看领袖的决断力。


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